Przezwyciężyć wielkie odejście: Jak zatrzymać pracowników

image

Gospodarka COVID-19 była szaloną przejażdżką, kolejką górską recesji i odbicia w ściśniętym okresie czasu. Ale chociaż raporty sugerują, że gospodarka prawie wróciła do normy, może pojawić się duża przeszkoda na drodze do pełnego ożywienia: masowe rezygnacje.

Rekordowa liczba osób zrezygnowała z pracy w kwietniu 2021 roku, według danych amerykańskiego Biura Statystyki Pracy. Prawie 4 miliony pracowników złożyło rezygnacje - to najwyższy poziom od czasu, gdy biuro zaczęło śledzić odejścia w grudniu 2000 roku, a badania sugerują, że fala rezygnacji będzie nadal narastać.

Dane z indeksu Work Trend Index firmy Microsoft oraz badania Pulsu Amerykańskiego Pracownika firmy Prudential pokazują, że nawet 40 procent amerykańskich pracowników planuje odejście z pracy, a niektóre branże już odczuwają tego skutki. Hotelarstwo i handel detaliczny, dwie branże najbardziej dotknięte przez pandemię, walczą o powrót do poziomu zatrudnienia sprzed pandemii. W hotelarstwie wskaźnik odejść z pracy wynoszący 5,4 procent jest ponad dwukrotnie wyższy niż średnia dla wszystkich innych branż, a 42 procent pracowników handlu detalicznego twierdzi, że rozważa lub planuje całkowite odejście z handlu detalicznego.

Branże hotelarsko-gastronomiczna i detaliczna ilustrują kluczowy czynnik demograficzny w tym wielkim odejściu: pracownicy, którzy nie szukają wyższej płacy na podobnym stanowisku, ale planują całkowicie zrezygnować z pracy w swojej branży. I nie zamierzają do niej wracać. Według badania przeprowadzonego przez JobList, ponad 50 procent byłych pracowników branży hotelarsko-gastronomicznej twierdzi, że żadna podwyżka czy zachęta nie jest w stanie zwabić ich z powrotem do starej pracy w restauracji, barze czy hotelu.

Ale niedobory pracowników nie ograniczają się tylko do niższego szczebla płacowego lub pracowników godzinowych. Według danych Visier, w czasie pandemii wzrosła również liczba rezygnacji z pracy na stanowiskach kierowniczych, zwłaszcza w służbie zdrowia i branżach zaawansowanych technologicznie. Pracownicy w średnim wieku, od 30 do 45 lat, są najbardziej skłonni do rezygnacji z obecnych stanowisk.

Firmy są zdesperowane w poszukiwaniu pracowników, mówi Sheldon Schur, CEO w Brilliant, wielokrotnie nagradzanej firmie konsultingowej.

"Zatrudnianie wzrasta od początku roku, z większym przyspieszeniem w ostatnich trzech miesiącach. Jako pracodawca nie możesz chować głowy w piasek i myśleć, że żaden z Twoich pracowników nie należy do tych 40 procent, które planują odejść z pracy - bo tak jest. Trzeba się do tego dostosować i zrozumieć, co to oznacza", mówi Schur.

Najważniejsze czynniki

Według badań przeprowadzonych przez Prudential, do odejścia z pracy skłaniają pracowników dwie kluczowe kwestie: brak możliwości rozwoju kariery w obecnej firmie lub branży oraz dramatyczne zmiany w sposobie myślenia spowodowane pandemią. Kiedy pracownicy zostali odesłani do domu, praca zdalna pozbawiła ich dobrych i złych stron środowiska biurowego, co sprawiło, że codzienna praca na danym stanowisku stała się bardziej oczywista. Dla wielu osób destylacja całej kariery do kilku odrębnych zadań i umiejętności przyniosła falę jasności, która zapoczątkowała zmiany. Dla osób wykonujących zawody, które nie przekładają się na pracę zdalną - takie jak handel detaliczny, hotelarstwo i inne stanowiska oparte na usługach - perspektywa czasu spędzonego z dala od wymagającej, niestabilnej i często ryzykownej pracy sprawiła, że powrót do nich stał się nie do pomyślenia.

"Nastąpiła ogromna zmiana w dynamice kulturowej, jeśli chodzi o to, co ludzie są skłonni robić", mówi Devin Wells, starszy specjalista ds. pozyskiwania talentów w Georgia Nut Company.

"Więcej osób bada swoją równowagę między życiem zawodowym a prywatnym, więcej osób chce pracować w domu. Atmosfera pracy się zmieniła, a firmy i przedsiębiorstwa będą musiały również się zmienić" - mówi Wells.

W grę wchodzi kilka dodatkowych czynników, takich jak wpływ wyższych zasiłków dla bezrobotnych, ogromna liczba kobiet odchodzących z pracy oraz ciągłe obawy dotyczące zdrowia i bezpieczeństwa związane z powrotem do miejsca pracy. Istnieje również coraz większa grupa pracowników, którzy domagają się pracy w domu. Badanie przeprowadzone w maju 2021 r. dla Bloomberg News wykazało, że 39% respondentów rozważyłoby odejście z pracy, gdyby ich pracodawcy nie byli elastyczni w kwestii pracy zdalnej, a liczba ta wzrosła do 49% wśród millenialsów i generacji Z.

"Zasadniczo masz trzy kategorie ludzi: tych, którzy chcą pozostać w pełni zdalni, tych, którzy chcą wrócić w pełni do biura i tych, którzy chcą hybrydowej sytuacji pracy" - mówi Andrea Herran, założycielka i dyrektor generalny Focus HR Consulting.

"Sposób, w jaki pracodawcy będą negocjować ze wszystkimi tymi trzema grupami, będzie wymagał dużej elastyczności i zdolności adaptacyjnych" - mówi Herran.

Oczywiście, dla wielu pracowników decyzja o podjęciu pracy została prawdopodobnie podjęta z powodu wyjątkowej kombinacji powodów. Właśnie to sprawia, że pracodawcom tak trudno jest na nie zareagować: Podczas gdy wielkie odejście z pracy może być wydarzeniem masowym, każda indywidualna rezygnacja jest ryzykowną, osobistą decyzją.

Czego oczekują pracownicy

Biorąc pod uwagę szeroką gamę osobistych powodów, dla których pracownicy rezygnują z pracy, a także liczbę pracowników, którzy mówią wprost, że nie wrócą do swojej branży za żadne pieniądze, pracodawcy będą musieli podejść do tego wyzwania z kreatywnością i otwartymi uszami. Herran uważa, że przyszłość miejsca pracy to coś, co nazywa "spersonalizowanym zatrudnieniem", zapewniającym ukierunkowane zachęty i większą elastyczność, aby przyciągnąć pracowników.

"Organizacje, które nie dostosują się do bardziej zindywidualizowanych warunków zatrudnienia, poniosą konsekwencje masowego exodusu" - mówi Herran.

Schur, który zgadza się z tym stwierdzeniem, mówi, że osoby zarządzające firmami muszą pozostać blisko poszczególnych pracowników.

"Czy twoi menedżerowie pierwszej linii rozumieją, jak żyje każdy z ich pracowników i jak się czują w firmie oraz jakie są ich osobiste cele związane z powrotem do pracy?" pyta Schur.

W czasie pandemii to właśnie te firmy i przedsiębiorstwa, które szybko przestawiły się na pracę zdalną, odniosły sukces. W świecie po pandemii, skuteczne przejście do spersonalizowanego zatrudnienia będzie odgrywało taką samą rolę.

Aby pozyskać i zatrzymać talenty, których potrzebują, liderzy muszą skupić się na oferowaniu korzyści zawodowych, o których pracownicy najczęściej wspominają:

  • Odpowiednie wynagrodzenie, w tym świadczenia.
  • Potrzeba elastyczności w zakresie godzin pracy i lokalizacji, w tym opcji pracy zdalnej i/lub hybrydowego harmonogramu pracy.
  • Wrażliwość na problemy związane ze zdrowiem psychicznym i fizycznym, w tym wypalenie zawodowe, wyczerpanie i zwiększone ryzyko ekspozycji na COVID-19 i jego warianty.
  • Możliwości rozwoju kariery zawodowej oraz opcje ustawicznego kształcenia i szkoleń.
  • Większy nacisk na jakość życia, w tym odpowiedni czas na urlop i realną pomoc w logistyce opieki nad dziećmi.
  • Dobre warunki pracy i kultura firmy.

Oczywiście, pracodawcy nie są w stanie zaspokoić wszystkich potrzeb ani przewidzieć każdej wyjątkowej sytuacji. To, co mogą zrobić, to skupić się na wynikach.

"Kiedy płacisz ludziom pensję, nie płacisz im za ich czas. Płacisz za ich doświadczenie, wiedzę i zdolność do osiągnięcia rezultatu" - mówi Herran.

Jeśli firmy i przedsiębiorstwa skupiają się na wynikach, oferując jednocześnie większą elastyczność i kreatywność w sposobie ich osiągania, powstaje przestrzeń dla unikalnych rozwiązań, które spełniają indywidualne potrzeby, a jednocześnie pozwalają osiągnąć cele organizacyjne.

Małe firmy oraz te, które polegają na pracownikach zatrudnianych na godziny i/lub osobiście, stoją przed wyjątkowymi wyzwaniami w walce z wielkimi konkurentami, ponieważ często brakuje im albo zasobów, albo elastyczności, aby sprostać wymaganiom pracowników. Małe firmy mają jednak tę przewagę, że są w stanie zapewnić elastyczność i personalizację szybciej niż ich więksi odpowiednicy - przewagę, której potrzebują.

"Małe firmy zgłaszają, że ich największym problemem biznesowym nie jest pozyskiwanie nowych klientów czy sprzedaż, ale znalezienie pracowników" - mówi Derek Sasveld, starszy strateg inwestycyjny w BMO Global Asset Management.

W przypadku pracowników godzinowych i osób zatrudnionych na stanowiskach, na których praca zdalna nie wchodzi w grę, pracodawcy mogą skupić się na tworzeniu krótkoterminowych zachęt i zwiększaniu ogólnej satysfakcji z pracy na danym stanowisku.

"Staramy się być tak elastyczni, jak to tylko możliwe, jeśli chodzi o ustalanie harmonogramów, ale z punktu widzenia pracownika godzinowego niewiele możemy zrobić w kwestii elastyczności, więc opracowaliśmy wewnętrzne zachęty do osiągania krótkoterminowych celów i wdrożyliśmy plan mający na celu zmianę całego naszego doświadczenia pracowniczego" - mówi Wells.

Marka firmy

Pracodawcy oczekują od kandydatów do pracy, że przedstawią swoje stanowisko jako pracownik, ale dzisiejsi pracownicy oczekują tego samego od potencjalnych miejsc pracy.

"Jakie jest Twoje przesłanie? Dlaczego ludzie powinni przyjść i dołączyć do Twojej firmy? Zaprezentuj swoją ofertę w mediach społecznościowych, na stronie internetowej, na LinkedIn i w swoim zespole" - mówi Schur.

Spójny branding pomoże przyciągnąć kandydatów do firmy, a dobra strategia zatrudniania sprawi, że znajdą się oni na liście płac.

"Strategia zatrudniania powinna mówić o tym, jakich ludzi chcesz zatrudnić, a jednocześnie zapewniać, że jest to dla nich dobre miejsce pracy" - mówi Herran.

W końcu, sprowadzenie niewłaściwych ludzi, obiecywanie kultury organizacyjnej lub benefitów, których nie jesteś w stanie spełnić, doprowadzi jedynie do kolejnych rezygnacji.

"To, co kandydat widzi podczas rozmowy kwalifikacyjnej i to, co zobaczy w 30 lub 90 dniu, powinno się ze sobą łączyć" - mówi Schur.

Silna strategia zatrudniania oznacza również szybkie działanie po znalezieniu odpowiedniego kandydata: Kiedy jest to dobre dopasowanie, nie ma czasu do stracenia.

"Nie możesz poświęcić 10 dni na rozmowę z kandydatem", mówi Schur. "Nasza wewnętrzna strategia zakłada 48 godzin od pierwszej rozmowy do złożenia oferty. Wiemy, że jeśli będziemy czekać, najlepsi ludzie dostaną inną ofertę."

CPA mogą pomóc swoim klientom biznesowym zrozumieć i zareagować na wielkie odejście, będąc źródłem pomocnych i istotnych informacji oraz identyfikując ścieżkę finansową w kierunku dokonania niezbędnych zmian. W końcu, ryzyko finansowe związane z nieodpowiednim zatrudnieniem i ciągłą rotacją pracowników może szybko przewyższyć cenę nowych zachęt lub zmian w miejscu pracy.

"Zawsze jest coś, co można zrobić, aby poprawić istniejące niedociągnięcia. Zawsze można zrobić krok we właściwym kierunku" - mówi Herran.

Klienci będą potrzebowali dokładnych danych liczbowych i doskonałych prognoz, aby zbudować efektywne strategie, a także będą potrzebowali porad branżowych i solidnych spostrzeżeń finansowych, aby zidentyfikować i wykonać właściwe ruchy.

"Nie można zwlekać z uznaniem tego za priorytet. Najważniejszą rzeczą, jaką robię każdego dnia, jest pomoc we wprowadzeniu na pokład odpowiednich talentów" - mówi Schur.

Podsumowując, fakt, że pracownicy wreszcie czują się na siłach, by prosić o to, czego naprawdę chcą, jest dobrodziejstwem dla firm i przedsiębiorstw gotowych do szybkiego wprowadzenia kreatywnych zmian. Pracodawcy, którzy poważnie traktują żądania pracowników, mogą zyskać ogromną przewagę strategiczną nad tymi, którzy traktują wielkie odejścia jako trend i nie chcą się do niego dostosować.

"To, że mieliśmy ten krótki, poważny wstrząs w gospodarce, jest niezwykłą niespodzianką" - mówi Sasveld. "Jest o wiele więcej niepewności, ale ogólnie rzecz biorąc, to wciąż jest całkiem pozytywny obraz".